Gestion de projet et approche collaborative

Et si nous commencions cette newsletter par une petite recherche sur www.google.fr ou www.google.com ? En tapant les mots clé à suivre, que trouverait-on ?

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- Gestion de projet et approche collaborative

- Gestion de projet et collaboratif

A chaque recherche les 5 premières pages font apparaitre des solutions Web et des logiciels de gestion de projet. Il semble en effet que la gestion de projet soit affaire de solutions informatiques, comme si l’intervention humaine était inexistante – voire même « inutile », si on y ajoute un peu de mauvaise foi.

En effet, où sont les acteurs ? Où sont les gestionnaires de projets, les contributeurs, les comités de pilotage, les coordinateurs… ?

Heureusement, en modifiant un peu les termes de la recherche, on a été soulagé de trouver du mieux. En tapant : « gestion de projet et équipe », on peut découvrir ceci :

http://www.gestiondeprojet.net/articles/equipe_projet.html

On y apprend que « La réussite d’un projet passe par une organisation rigoureuse et efficace de l’équipe projet. ». Mais l’euphorie naissante est vite douchée (froidement, d’ailleurs) : lorsqu’on lit de plus près, les exemples ne font référence qu’à des projets informatiques !

En lisant ceci : http://www.commentcamarche.net/contents/conduite-changement/equipe-projet.php3 on rencontre enfin une problématique plus large, englobant les personnes. Il est question de gestion de projets e-business et également de conduite du changement. Celle-ci réalisée soit en interne, soit en externe.

Noyée dans la longue liste d’items, on parle peu mais on parle tout de même de management de projet et de formation à la conduite de projet…

Hors le logiciel et l’informatique, point de salut ?! Et les équipes, numérisées à défaut d’être pulvérisées ? Sommes-nous en train de basculer vers une automatisation absolue, où l’outil prime ?

Notre penchant pour les dynamiques d’équipes nous pousse à regarder tout ça d’un autre angle de vue, moins déshumanisé.

Dans la gestion de projet, un outil informatique permet de mettre en commun les dossiers dans un seul lieu et participe à la structuration d’un langage commun au groupe. Les outils informatiques facilitent la création de repères communs, et ont donc vocation à faciliter et accélérer les processus de travail.

Cependant un tel outil n’a ni la vocation ni les moyens de fédérer les parties prenantes ou de simplifier ou fluidifier la communication interpersonnelle. Ce n’est pas lui non plus qui va pouvoir réagir aux incidents ou problèmes (inévitables en gestion de projets) et identifier les opportunités qui peuvent éclore de ces situations.

On s’appuiera sur cette affirmation, un peu artificiellement il est vrai, pour faire le constat d’une limite certaine de l’impact des outils collaboratifs informatiques. C’est la mobilisation des énergies collaboratives en devenir ou existantes entre ses membres qu’une équipe projet saura ou pourra atteindre ses objectifs. Et c’est leur capacité individuelle et collective à déclencher une dynamique de travail collaborative qui constitue le facteur le plus efficace et le plus pertinent dans la réussite d’un projet.

De notre point de vue, la mobilisation des dynamiques collaboratives s’appuie donc sur les personnes directement et indirectement impliquées, en libérant :

- Un état d’esprit lié à la volonté de chaque partie prenante de faire aboutir le projet – où comment faire converger intérêts spécifiques et vision commune et partagée

- Une organisation constituée au service de tous et de chacun, pour créer une dynamique de travail collaborative où chacun va pouvoir s’entendre avec le groupe et ses objectifs. C’est ainsi qu’un projet avance quelles que soient les contraintes ou problèmes rencontrés – on a même envie de préciser « grâce » à la capacité accrue de résolution des contraintes et des problèmes rencontrés.

Mais ce contexte en apparence idéalisé (irréaliste ?) a-t-il une chance, même infime, de se mettre en place, et de se pérenniser ? Rentrons dans une analyse plus fine des facteurs de mobilisation des énergies collaboratives.

Il y a dans ce type d’organisation d’équipe, la gestion collaborative de projet, un rôle prépondérant, celui du coordinateur de projet.

Relais, pivot entre toutes les parties prenantes, il tire sa légitimité et son efficacité de sa position de neutralité bienveillante. Son efficacité se situe dans sa position hors contexte hiérarchique : il n’a pas d’enjeu de pouvoir direct avec les différents intervenants. Son véritable enjeu se situe dans la réalisation du projet.

Il a un rôle de référent objectif : c’est lui qui va s’assurer que les choix et les décisions vont avant tout dans le sens du projet. Pilote au sens littéral du terme, il s’assure que le projet poursuit la bonne route. Révélateur, il relie les idées et les propositions pour faciliter la résolution des problèmes identifiés dans le développement du projet. Si l’on veut résumer son positionnement et son rôle en tant que mobilisateurs des énergies collaboratives du groupe projet on peut dire qu’il tire son efficacité collaborative non pas dans le « Control & command » hiérarchique, mais dans le« connect & collaborate ».

Mais un coordinateur seul n’est pas bien suffisamment outillé. Sans équipe, pas de dynamique collaborative, cela va de soi. Son défi, et celui des groupes projets en général, est de susciter et pérenniser l’engagement des parties prenantes au projet, dans la durée, et malgré la distance éventuelle.

Or stimuler l’engagement et la motivation des salariés doit être l’objectif numéro un des entreprises pour faire aboutir les projets.

Si les salariés sont de plus en plus nombreux à s’interroger sur les raisons qu’ils ont de rester dans leur travail, ils ne quittent pourtant que très rarement leur entreprise, mais ils vivent leur désengagement tout en restant « dedans ». (source : Juliette Ghiulamila, consultante chercheur au Lab’Ho – Observatoire des hommes et des organisations du groupe Adecco – Cadres : la tentation du retrait », Lab’Ho, 2007.)
Les sources de motivation au travail ont évolué. Les gratifications financières perdent de leur pertinence au profit d’une quête de reconnaissance de ses compétences et de réalisation personnelle.

L’engagement des acteurs est bien au cœur des processus collaboratifs

Selon les recherches de Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages en psychologie du travail, on peut mobiliser cette motivation « interne » de trois manières :

o En communiquant souvent sur la vision de l’entreprise, sur la signification du travail, sur sa valeur et son importance, sur les résultats obtenus, résultats individuels et collectifs ;

o En responsabilisant, chaque fois que c’est possible, par la participation aux décisions, par une autonomie accrue, en encourageant les initiatives et les suggestions de tous.

o Et en créant des opportunités de développement personnel, grâce à l’identification des compétences de chacun, et au profit que chacun peut tirer des leçons de l’expérience.

On voit donc clairement se dessiner l’objectif d’un coordinateur au sein d’une équipe projet : créer les conditions optimales pour chaque partie prenante afin de leur permettre d’avoir toutes les cartes en main, et de se sentir considérées et impliquées dans le processus.

Un rôle de l’entreprise de demain ?

Il semble difficile de séparer clairement les objectifs d’un coordinateur de ceux d’un manager.

D’après Gilles Verrier (dirigeant d’IdentitéRH), lorsque les entreprises interrogent leurs démissionnaires sur les causes de leur départ, les réponses varient peu : le premier motif est à rechercher dans la relation avec le manager direct.

Et si le manager direct prenait appui sur la gestion collaborative et sans pour autant se soustraire de son rôle de control&command, il insistait plus sur son rôle de connect&collaborate ?

Du coup se pose une question majeure, un coordinateur de projet assume-t-il ces deux rôles sans problème ? Ou bien le coordinateur a-t-il plus un rôle d’interprète visant à faciliter la mise en œuvre en filtrant les sources de malentendus ?

Dans la dernière perspective, il est le relais vers le manager qui doit lui s’attacher au contenu du projet et s’assurer du respect du planning.  Le rôle du coordinateur est ici de solliciter des contributions de la part des parties prenantes. Le rôle du manager sera alors de contrôler et de diriger les ressources en présence.

Nous n’avons pas de réponse définitive sur ce sujet, plutôt des intuitions et des exemples : vos contributions sur ce thème éclaireront cette problématique ! Le sujet est ouvert : entrez dans l’échange !