« Je suis un chercheur d’équilibres »

Claude Onesta a été désigné par le jury du journal l’Equipe « manager de l’année ». Dans un article paru dans l’Equipe le 3 décembre dernier, il donne sa définition de la performance permanente et durable d’une équipe et de son métier de manager.

Nous avons déjà eu l’occasion d’évoquer son approche différente du management dans deux articles ici et encore ici. Tout ceci reste d’une belle cohérence, autour d’une intention claire et forte.

« Notre base : la collaboration, la cohésion, la cohabitation. L’équipe est plus importante que n’importe lequel de ses joueurs. C’est le sens. Je dois veiller à ce qu’il perdure absolument. Regardez le comportement de Nikola Karabatic, qui symbolise le handball mondial : il capte la lumière, et cette lumière, il a l’intelligence de la partager. Cette attitude rejoint mon souci que la notoriété de l’un ne soit pas la souffrance de l’autre. »

« La performance durable ne peut s’obtenir qu’avec des gens qui s’épanouissent au fur et à mesure de l’aventure. Qui grandissent ! »

Et le résultat ?
« Des hommes qui gagnent de manière durable tout en conservant un comportement intelligent ; des gens humbles, mobilisés, tout dans l’équilibre, la mesure, l’association. L’équipe de France a réalisé le rêve des entreprises, surtout en période de crise : je suis performant, je suis viable et, en plus, les gens parlent de moi en bien. »

A la question : « comment y parvenez-vous ? », Claude Onesta  apporte des clés de compréhension  très riches.  Une véritable leçon de management pour le XX1ème siècle.

En se définissant comme un « chercheur d’équilibres », il parle de la juste distance du manager, telle que
- créer les conditions de « régulation » pour permettre « aux joueurs de cohabiter tout en étant pleinement eux-mêmes ….Ma force :  arbitrer les zones de collision potentielles…de laisser survenir cette collision qui peut créer une dynamique…la notion d’équilibre instable est la base même de la performance. Une position franche et radicale met en danger. »
- « être à contre-courant de l’action quotidienne : je suis toujours dans la projection, jamais dans le moment présent ».
- « libérer de l’espace, du territoire pour donner aux joueurs plus de pouvoirs et de responsabilités qu’ils seront obligés d’assumer. C’est ainsi que l’on devient acteur principal de l’aventure ».

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Article complet :
Equipe Magazine, parution Samedi 3 Décembre 2011, «Je suis un chercheur d’équilibres»
CLAUDE ONESTA

Dans la quiétude d’un hôtel toulousain, où l’équipe de France prendra ses quartiers avant le Championnat d’Europe en Serbie de janvier prochain, Claude Onesta a pris le temps de se réjouir de la récompense que lui a décernée notre jury. Et de livrer ses réflexions sur son métier de manager. Sa règle d’or : aimer les gens auxquels il s’adresse.

C’est un véritable plébiscite qui vous a désigné Manager sportif de l’année. Comment recevez-vous cette distinction individuelle, vous qui prônez la démarche la plus collective ?
C’est une fierté qui me met mal à l’aise. Je me sens toujours en difficulté, en porte-à-faux, quand la réussite de l’un vient directement de la réussite de tous. Comme si je m’appropriais quelque chose qui, de toute évidence, n’appartient pas qu’à moi. C’est une récompense qui dit beaucoup sur la perception de l’équipe de France de handball, qui est sortie du
cadre de la performance pure pour aller vers le phénomène sociétal : voilà donc des hommes qui gagnent de manière durable tout en conservant un comportement intelligent; des gens humbles, mobilisés, tout dans l’équilibre, la mesure, l’association. L’équipe de France a réalisé le rêve des entreprises, surtout en période de crise : « Je suis performant, je suis viable et, en plus, les gens parlent de moi en bien.

Les errements du football vous ont-ils aidés ?
Honnêtement, oui. L’importance du comportement est devenue plus médiatique. Quand on fait tout et n’importe quoi, on va vers l’indécent. D’un côté, donc, des gens qui ne gagnent pas et se conduisent comme des malotrus. De
l’autre, ceux qui triomphent et font preuve de maîtrise et de disponibilité. Chez nous, cette forme d’exemplarité est naturelle et
nécessaire. On ne survivrait pas à de gros dérapages. Il n’est pas question de faire n’importe quoi pour gagner. Notre base : la collaboration, la cohésion, la cohabitation. L’équipe est plus importante que n’importe lequel de ses joueurs. C’est le sens ! Je dois veiller à ce qu’il perdure absolument. Regardez le comportement de Nikola Karabatic, qui symbolise le handball mondial : il capte la lumière, et cette lumière, il a l’intelligence de la partager. Cette attitude rejoint mon souci de faire en
sorte que la notoriété de l’un ne soit pas la souffrance de l’autre.

Comment y parvenez-vous ?
Un manager doit intervenir avant que quelqu’un d’autre n’ait à le faire. La force de notre équipe, c’est la capacité qu’ont les joueurs à cohabiter tout en étant pleinement eux-mêmes. On s’évalue, on s’associe, on se régule. On accepte le regard de l’autre sur sa propre performance. Si quelqu’un est en difficulté, on ira l’aider. Mais si quelqu’un met le groupe en danger, le groupe attendra une sanction. Cette sanction, c’est moi qui la donnerai. En fait, je suis beaucoup plus dans la régulation que
dans la sanction. Je ne provoque pas d’entretien individuel sauf si le joueur le demande. Ce que j’ai à dire, je le dis devant les autres : c’est ainsi que la règle existe. Si j’ai un message à faire passer, ça peut être une vanne lâchée dans un sourire. Le ton est convivial mais tous vont comprendre. Pour nos joueurs, le rôle majeur de l’équipe est encore dominant. Si cet équilibre venait à se rompre…

Jean-Claude Killy dit qu’un manager doit donner de l’espace…
J’ai une autorité naturelle qui me permet de libérer du territoire et de le récupérer dans la seconde s’il le faut. Je ne cherche pas à délimiter ce territoire : il est à tout le monde, même aux joueurs pour lesquels il signifie plus de pouvoir et de responsabilités qu’ils seront obligés d’assumer. C’est ainsi que l’on devient un acteur principal de l’aventure.

Avez-vous, au fond, toujours été un manager ?
J’ai vécu mon adolescence dans le besoin de mobiliser les autres, dans la nécessité du partage. J’étais une « grande gueule », c’est ainsi que je réunissais. En fait, je suis un chef de meute plus qu’un loup solitaire comme l’était Daniel (Costantini), mon prédécesseur.

Selon vous, quand êtes-vous devenu un vrai manager ?
Quand, tout au fond de moi, j’ai accepté l’idée que je devais déléguer le rôle d’entraîneur. Quand j’ai été nommé en 2001, mon adjoint était Sylvain Nouet dont j’avais été moi-même l’adjoint en équipe de France juniors. Dans mon esprit, il n’y avait pas de numéro 1 et de numéro 2. Ça s’est révélé impossible pour les médias et pour les joueurs qui n’aiment pas le flou.
Les joueurs allaient affronter Sylvain. J’ai dû afficher mon autorité pour le protéger. On ne fonctionne pas toujours comme on l’avait imaginé… Au fil du temps, je me suis éloigné, comme naturellement, de la chose technique à tel point qu’elle m’est devenue abstraite. Parfois, je surprends des discussions entre les joueurs et Sylvain Nouet : je ne sais même pas de quoi ils parlent ! C’est en n’étant plus sur l’extrême précision de l’action et du geste que je suis devenu plus pertinent dans l’aventure. Je pense même que la technicité pour la technicité peut être une limite à la performance, tout comme certains ingénieurs paraissent bloqués tant qu’ils n’ont pas atteint la solution parfaite. Nous, quoi qu’il arrive, on doit se démerder pour trouver la solution. S’il n’y en a
pas, il faudra l’inventer, et dans l’instant !

La spécificité du sport, c’est qu’il faut réagir dans l’urgence !
C’est la grande différence, peut-être la seule, avec le monde de l’entreprise. On ne peut pas se mentir, pas perdre de temps, d’ailleurs on n’en a pas ! Un manager doit être capable de gagner un match en le prenant à l’inverse de ce qui a été préparé. En puisant,en somme, dans la boîte à outils fabriquée au fil de l’aventure. Cela inclut des sensations beaucoup
plus larges, l’aspect relationnel, le regard des autres sur toi même, la fierté de la marque, ce maillot qui dépasse toute dimension individuelle et dont on doit être digne. Ça fait ringard, réactionnaire ? Mais les jeunes, quand on les amène dans ces valeurs.

Un manager doit-il être à contre-courant ?
Le rôle du manager, en effet, est souvent d’être à contre-courant de l’action quotidienne. Moi, je suis toujours dans la projection, jamais dans le moment présent. J’aime dire que les joueurs, le staff sont dans l’heure qui vient et moi dans le jour qui suit. C’est aussi ce qui me permet de voir un problème arriver et, sans même avoir eu besoin de l’identifier, de le dévier de notre route ou de l’éviter. On ne peut pas avoir la tête dans le moteur et voir la route. C’est l’addition des compétences qui fait la différence.

Vous parlez peu d’autorité. Dans certaines circonstances, une équipe ou certains joueurs n’ont-ils pas besoin d’un chef ?
Je ne me positionne pas comme leur chef. Je n’ai pas besoin que mes joueurs me considèrent comme le meilleur entraîneur du monde. Je n’en ai même rien à foutre. Je ne suis pas dans un concours de beauté avec mes joueurs.

Mais alors, comment vous définiriez-vous ?
Moi, je suis un chercheur d’équilibres.

Allez-vous jusqu’à favoriser le déséquilibre afin de mieux retrouver l’équilibre ?
Ma force, c’est d’arbitrer des zones de collision potentielles. Il m’arrive de laisser survenir cette collision, cela peut créer une dynamique. Évidemment, j’interviens sans ménagement si, dans cette collision, le nombrilisme affectif risque de l’emporter sur l’intérêt général. Il y a aussi l’incertitude. Si l’on est dans une démarche de performance permanente et durable, elle est de beaucoup préférable à la sûreté de soi, qui amène à conclure que le jeu est bien en place et qu’il ne peut donc rien arriver.

L’équilibre, la collision, l’incertitude… L’instabilité est-elle potentiellement riche ?
La notion d’équilibre instable est la base même de la performance. Une position franche et radicale met en danger.
Un joueur assuré et rassuré est un homme qui s’assoit, voire qui s’endort alors que les autres sont en mouvement. Dans l’importance que l’on donne à un joueur et qu’il perçoit, il convient de trouver un équilibre entre ce qui va générer de la vigilance, de la concentration, du travail, sans pour cela aller jusqu’à la peur. Donc, ne pas rassurer, ne pas sécuriser mais ne jamais terroriser. Un manager peut-il tout contrôler ? Le manager qui veut tout contrôler ne manage plus. Si j’essaie de comprendre et de maîtriser chacune des missions confiées à chacun de mes collaborateurs, puis de les valider, je vais finir par réduire ce qu’ils font à ce que j’aurais fait moi-même. L’addition des actions de mes collègues ne dépassera pas ce que j’aurais pu faire tout seul ! Absurde. Commencer à penser que ne pas tout faire soi-même peut conduire à l’échec, c’est être déjà en échec. Il est plus difficile de réussir en faisant confiance aux autres que dans une autorité déclarée. Dans une certaine mesure, cela rejoint la première des règles du manager qui est d’aimer les gens auxquels il s’adresse.

Responsabiliser, c’est la clé ?
Les mecs viennent vivre en équipe de France ce qu’ils n’ont pas la chance de vivre dans leur club. Ils ont leur mot à dire dans le fonctionnement du groupe, sur le jeu, la stratégie. Ils ne sont pas seulement sollicités sur leur capacité à marquer des buts mais sur leur expérience, leur maturité, leur intelligence. Quand tu es manager d’un groupe d’acteurs, il est fondamental de valoriser leurs connaissances, leur savoir. Ils ont ainsi conscience de poursuivre un projet qu’ils participent à élaborer. Ils ne sont pas là pour subir la hiérarchie mais pour construire l’aventure. Responsabiliser c’est, quel que soit le résultat, l’assumer ensemble.

Ça aide dans la tempête ?
En vérité, quand ça devient merdeux, on se resserre au lieu de s’éparpiller. C’est une force terrible. Il n’y a pas d’un côté un groupe de direction, de l’autre des joueurs qui attendent la solution. C’est tout le contraire du monde professionnel où, lorsque l’orage pointe, tout le monde cherche à se protéger, à se mettre à l’abri.
Vous intervenez beaucoup dans les entreprises. Quel est le message que vous cherchez à faire passer ?
Celui de la dimension humaine. En faire abstraction, c’est se couper une main. Je pense que ce n’est pas le produit qui fait la différence, ce sont les hommes qui le portent, le fabriquent, le vendent, en parlent. Dans la dynamique générée par un produit, on perçoit la réussite ou la souffrance d’une entreprise.

Quel rôle peut jouer l’erreur ?
S’autoriser l’erreur nous permet d’entreprendre et d’innover. Et j’ai la sensation que plein de routes peuvent mener à la performance. Si l’on veut gagner une fois, il existe cinquante manières d’y parvenir. Mais, sur ces terres-là, rien ne repoussera. La performance durable ne peut s’obtenir qu’avec des gens qui s’épanouissent au fur et à mesure de l’aventure. Qui grandissent !
Beaucoup d’entraîneurs et de managers d’autres sports sont venus vous trouver…Ils m’ont dit : « Ton truc, on a rêvé de le faire, mais on n’a jamais osé.» Faire confiance, c’est accepter de mourir pour les conneries des autres, mais c’est aussi se donner la possibilité de vivre des choses extraordinaires.
Peut-on manager l’avenir ? Et le vôtre, en particulier ?
Prévoir l’avenir, c’est ne pas respecter le présent. La meilleure manièrede me rassurer pour dans deux ans, par exemple, c’est d’être performant aujourd’hui.