Provepharm

Intention

Provepharm Life Solutions, entreprise familiale et ancrée à Marseille, a développé son modèle autour de la réhabilitation de molécules oubliées, appelé “la troisième voie” par son PDG Michel Feraud. En fort développement, notamment grâce à des acquisitions comme celle d’une société aux États-Unis en 2020, un défi s’offrait à elle : intégrer et diffuser son ADN tout en devenant “one company”. Une transformation qui se devait de tenir compte de la diversité des cultures internes : métiers, interculturelles, et organisationnelles.

C’est ce contexte qui a amené Provepharm à repenser gouvernance, rôles et méthodes, notamment au sein d’une communauté managériale à forte expertise métier, et ce en parallèle d’un autre grand projet : l’aménagement des espaces de travail.

C’est à ce moment là que Provepharm a sollicité Imfusio. Leur souhait : s’inscrire dans une démarche responsable, en passant d’une RSE philanthropique à une RSE pleinement intégrée à sa stratégie.

L’intention de la démarche identifiée : harmoniser les cultures sans chercher à les unifier afin de fluidifier les relations et faciliter l’innovation au service du projet commun d’entreprise et de l’intégration des enjeux de RSE à l’activité.

Actions

1) Diagnostic initial

Une phase d’écoute approfondie a été menée via des entretiens individuels et une étude Sometrics™, permettant :

• d’évaluer l’état d’esprit collectif,
• de mesurer l’écart entre la situation actuelle et l’objectif visé,
• et de poser les bases d’une transformation mesurable.

Les analyses ont porté sur la vision, la stratégie, la gouvernance, les aspirations managériales, les relations interpersonnelles et les processus RH.

Un rapport détaillé a permis d’identifier les forces, faiblesses et leviers d’action prioritaires, notamment la création de groupes de travail collaboratifs (“Labos”) et l’accompagnement des instances dirigeantes dans la clarification de leurs rôles et responsabilités.

2) Groupes de travail collaboratifs (“Labos”)

Des groupes transverses de volontaires ont été mis en place pour explorer et expérimenter des sujets clés, tels que :

• l’interculturalité,
• la culture RSE,
• et l’appropriation des nouveaux espaces de travail.

Ces groupes ont bénéficié d’un accompagnement pour structurer leur fonctionnement, clarifier leurs mandats, organiser des temps d’écoute terrain, et faire émerger des solutions concrètes adaptées au contexte de Provepharm.

Une culture de l’expérimentation et du droit à l’erreur a été instaurée, renforcée par des rituels de retour d’expérience inter-groupes, pour diffuser progressivement les pratiques collaboratives au sein des équipes.

3) Évolution de la gouvernance

Les responsabilités, périmètres de décision et dynamiques du CODIR ont été clarifiés pour fluidifier les échanges et optimiser les prises de décision.

Une nouvelle instance réunissant les leaders de l’entreprise a été créée pour améliorer la circulation des informations, écouter les remontées terrain et renforcer la délégation.

Ces ajustements ont contribué à une gouvernance plus agile et alignée sur la stratégie de croissance internationale de Provepharm

4) Développement des compétences et de la culture collaborative

Un programme structuré a été déployé pour renforcer les compétences des collaborateurs et aligner les pratiques managériales.

• Formation à la facilitation et intelligence collective : une communauté de facilitateurs internes a été créée grâce à un parcours expérientiel en intelligence collective (Facilit’hacker), permettant de concevoir et faciliter des ateliers adaptés aux besoins internes. Pour optimiser le recours à ces ateliers en intelligence collective, nous avons également formé les commanditaires (managers et directeurs) à la sollicitation de ce type d’ateliers.
• Parcours de leadership : Un programme en 6 étapes a été co-construit avec la DRH pour harmoniser les pratiques managériales, travailler sur la connaissance de soi, et définir une charte managériale commune.
• Parcours “Talents”: Un programme en 5 modules a accompagné les talents de l’entreprise pour développer leur leadership, stimuler leur créativité (projets d’intrapreneuriat) et intégrer la RSE dans leurs activités.

5) Séminaire annuel :

Un séminaire a été organisé pour :

• fédérer les collaborateurs autour de la démarche “Becoming one company”,
• intégrer les nouveaux arrivants, célébrer les réalisations,
• et amplifier l’appropriation des axes stratégiques de l’entreprise.

Des stands animés par les membres des “Labos” ont permis de partager les résultats et enseignements de leurs travaux aux 100 participants dans une dynamique collaborative.

Impacts

La démarche d’accompagnement a permis de faire passer la RSE de “cerise sur le gâteau” à sujet stratégique. Elle a également permis aux collaborateurs de réaliser le sens des mots “responsabilité” et “impacts”.

^{Frédérique Alverola, DRH Groupe}

1) Le développement des pratiques collaboratives au sein de l’entreprise

Grâce aux ateliers d’intelligence collective et aux diverses formations dispensées (Facilit’hacker, Managers et Talents), les pratiques collaboratives ont été adoptée à tous les niveaux de l’entreprise. Cela a donné lieu à :

• des réunions de travail plus interactives au sein des équipes,
• un esprit de coopération renforcé et engagement accru des collaborateurs,
• le décloisonnement et de développement de la transversalité.

2) Le développement de la prise d’initiative à tous les niveaux de l’organisation

La mise en oeuvre de “labos” (Groupes de travail) a permis aux collaborateurs volontaires de s’investir sur des sujets stratégiques :

• RSE,
• Interculturalité,
• Aménagement des espaces.

La participation à ces “labos” a eu un double impact : le développement d’initiatives spontanées au-delà des sujets abordés dans le cadre des “labos” et l’acquisition d’outils de coopération, de créativité et de prise de décision, rendant les réunions plus efficientes.

3) Une communauté managériale plus éclairée et homogène

Les managers et directeurs ont renforcé leurs compétences à travers deux axes : une formation dédiée et un travail sur l’évolution des instances de gouvernance. Ce travail a eu plusieurs effets :

• une meilleure compréhension des différents styles de management et l’intégration de l’approche collaborative,
• un alignement individuel et collective autour de la charte managériale co-construite,
• une harmonisation des pratiques,
• un renforcement des compétences managériales : maîtrise des processus RH, conscience accrue des forces et axes d’amélioration, capacité à combiner écoute et fermeté.

4) La RSE davantage intégrée à l’activité

La RSE s’est ancrée de manière opérationnelle dans l’organisation à travers plusieurs actions structurantes :

• Le déploiement d’une formation de sensibilisation permettant aux collaborateurs de :
  • comprendre les enjeux RSE,
  • identifier les leviers d’action dans leur périmètre,
  • s’approprier les réflexes RSE.
• Des réflexions ont également été menées pour intégrer des objectifs individuels et collectifs en lien avec la RSE.

Cette approche a permis de faire évoluer la RSE d’une démarche périphérique vers un véritable pilier de la stratégie opérationnelle.

5) La création de communautés d’entraide et de partage

Les formations ont favorisé la création de trois communautés apprenantes :

• La communauté managériale
• La communauté des Talents
• La communauté des facilitateurs internes

Ces groupes de pairs ont généré deux impacts majeurs :

• Un décloisonnement entre directions et services via des échanges transversaux
• Une culture du partage renforcée grâce à des échanges de bonnes pratiques, tant formels qu’informels, entre membres d’une même communauté

La communauté managériale, en particulier, a développé une forte dynamique de solidarité à travers des sessions régulières de co-développement.

6) La création d’une communauté de Talents et le déploiement des potentiels au sein de l’organisation

Le parcours “Talents” a permis à une communauté de collaborateurs de se reconnaître en tant que leader et de définir les contours de la culture Talent chez Provepharm.
Ce parcours a également permis de renforcer le sentiment d’appartenance et la fierté de contribuer de manière significative à l’entreprise.

Étalée sur plusieurs années, la démarche accompagnée par Imfusio a permis d’instaurer une transformation durable alliant innovation, collaboration et montée en compétences, tout en respectant l’identité et les valeurs de Provepharm.