La décision par consentement
Prendre des décisions partagées sans tomber dans le consensus
Pratique
159
La décision par consentement
Prendre des décisions partagées sans tomber dans le consensus
Issue de la sociocratie, la méthode de décision par consentement part du principe qu’une bonne décision respecte les limites de celles et ceux qui devront vivre avec ses conséquences. Cela signifie qu’aucune décision n’est prise tant qu’une de ces personnes y oppose une objection raisonnable.
Ce mode de décision est particulièrement pertinent pour les propositions à impact, comme par exemple la rédaction de la mission d’un service ou d’une direction. En effet, dédier du temps à ce genre de projet en amont permet de garantir un meilleur engagement de chacun dans sa bonne mise en œuvre.
Temps à prévoir : 1 heure
Matériel :
La gestion ou décision par consentement se déroule en cercle de dialogue et vise à traiter une proposition en levant une à une les objections des participants, jusqu’à l’obtention d’un consentement de chacun-e, par le biais d’une situation “zéro objection”.
Pour aller plus loin sur la philosophie du consentement, voici une vidéo explicative de l’Université du nous :
Cet exercice suppose un changement d’état d’esprit par rapport à une prise de décision classique :
Dans une approche par consensus, le groupe décide lorsque tout le monde dit « oui » au risque de perdre son temps et/ou de générer de profonds désaccords à venir.
Avec la décision par consentement au contraire, le groupe décide si personne ne dit « non ». L’idée n’est pas de chercher LA meilleure décision possible mais seulement une décision qui entre dans le champ des possibles et qui ne fait pas courir de risque au collectif, au projet et aux individus.
Exemple d’objection valable : « il va nous falloir plusieurs mois pour mettre en œuvre cette proposition et nous courrons le risque de produire des résultats trop tard par rapport aux échéances à respecter »
A l’inverse, une objection n’est pas raisonnable :
Exemple de préférence (donc non valable) : « nous pourrions d’abord commencer par tester sur une petite population puis ensuite élargir à l’ensemble de la direction, qu’en pensez-vous ? »
L’objectif est de nourrir la problématique (faits, préférences, limites, idées…) avant de se lancer.
Cette formulation peut être issue d’une réflexion préalable en sous- groupe ou d’un simple appel à proposition.
Si aucune main ne se lève, la proposition est adoptée. Aller directement en célébration (6).
S’il y a des objections, elles sont testées une à une, avant d’être listées sur le paperboard (avec les prénoms de ceux qui les portent).
À travers le questionnement, vous identifiez s’il s’agit d’une objection raisonnable : est-elle concrète, précise, argumentée ? S’agit-il bien d’une objection et non d’une préférence ou d’une autre proposition ?
Soit les objections sont traitées une à une, soit le « proposeur » décide de la suppression de sa proposition et on revient à l’étape 2.
Les objections à traiter deviennent celles du groupe.
Au fil d’une discussion libre, chacun peut apporter des solutions dans le but de lever l’objection traitée. Régulièrement, vous vérifiez si l’objection se lève auprès de la personne qui l’a émise.
Si une solution lève l’objection d’une personne, celle-ci en informe le groupe afin de passer à l’objection suivante, etc.
Un dernier tour de table permet de s’assurer que toutes les objections sont levées et qu’il n’y en a pas de nouvelles. C’est alors qu’il y a consentement mutuel et que la proposition est adoptée.
Ce mode de décision implique un processus clairement défini, représenté par le schéma ci-dessous, créé et diffusé par l’Université du nous.
